FANDOM


EYLEM PLANLAMASI

1.KONUSUEdit

1.1.ANLAMIEdit

İşletmenin stratejik planlamada belirlenen hedeflere ‘nasıl’ ulaşacağı ile ilgilidir. Faaliyetlerin nerede ,nasıl ,ne zaman ve kimin tarafından yapılacağına karar verilir. Faaliyet planlaması, hedeflere ulaşmadan sorumlu olan yöneticiler tarafından yapılır.[1] Eylem planlamasını bir yada birden fazla hedef belirleyerek bunlara ulaşmak için gerekli araç ve yolların önceden saptanması olarak tanımlayabiliriz. Eylem planlaması ,işletme için hedef geliştirme ve bu hedeflere ulaşmak için çeşitli alternatiflerin değerlemelerini kapsayan süreçleri içerir. Bu süreçler dış tehlike ve fırsatlarla işletme içi güçler ve zayıflıkları sistematik kontrolünün temelleri üzerine kurulmuştur. [2]

1.2.ÖNEMİEdit

((Eğer nereye girmek istediğinizi bilmiyorsanız, bütün yollar sizi oraya götürür.)) Sözünün anlatmak istediği şey, belli bir hedefe ulaşmak için hedefleri ortaya koyan bir plana olan ihtiyacın varlığıdır. Çünkü plansız bir eylem etkisiz kalmak durumundadır. Aslında planlama, hedeflerin ve bu hedeflerin elde edilmesi için gerekli olan eylemlerin belirlenmesi sürecidir. Bu süreç yönetimin bilgi toplama sürecidir. Çünkü bu fonksiyonla işletmemizin hedeflerini ve bunlara ilişkin strateji ve taktiklerin neler olacağını kararlaştırmaya yardımcı bilgiler toplanır. Bu nedenle planlama yönetimin ilk ve en önemli fonksiyonudur.[3]

1.2.1.İŞLETMELER AÇISINDANEdit

Sistematik bir yöntem olan planlama sayesinde gelecekte belirli bir zaman süresi sonunda erişilmesi istenen hedefler ve normlar açık olarak belirlenir. enm.blogcu.com.İşletmenin faaliyette bulunduğu çevrede olabilecek değişiklikler tahmin edilerek karar süreçleri içinde yani veriler dahil edilip,eylem planı işletmenin tüm bölümlerini kapsayan bütünleşik bir yöntem olduğundan geleceğin bütün kararlarını tepkileri uygulamaya geçmeden önce dikkatlice değerlendirilip meydana gelecek kazanç ve kayıplar belirlenir. Bu açıdan eylem planlaması işletmenin nereye gideceğini ve varmak istediği noktaya nasıl ulaşacağını belirleyen fonksiyonel araçtır.

1.2.2.YÖNETİM AÇISINDANEdit

Bütün yöneticiler işletmeyi yaşatmak ve devamlılığını sağlamak la yükümlüdürler. Geleceğin ne olacağını tahmin etmek, işletmenin nereye gittiğini, gelecek yıllarda faaliyetlerinin ne tür bir seyir göstereceğini sistematik bir biçimde öngörmek, bu yükümlülüğün önemli bir kısmını oluşturur. Bununla birlikte, geleceğe yönelik düşünme biçimine sahip olan yöneticilerin sayısı ya çok azdır ya da onları devamlı meşgul eden günlük görevleri ve fonksiyonel işleri nedeniyle gerekli zamanları yoktur. Gelecekteki günlerden emin olunamayacağını bir ilke olarak kabul eden yöneticiler, ileride ortaya çıkabilecek olaylarla ilgili işletme içinde alınmış bütün kararların sistematik bir şekilde incelenmesi gereğini duyarak planlama adını verdiğimiz bu yönetim yönetiminden yararlanırlar. Bu açıklamalarımızdan sonra diyebiliriz ki, eylemlerini plânlamayan bir işletme kalabalık yolda gözleri kapalı olarak giden bir insana benzer, her an çarpılma ve çiğnenme korkusu içinde bulunur. Böyle işletmeler şiddetli bir rekabet ortamında kolaylıkla ortadan kalkmaya mahkumdurlar. [4]

1.3.YAKLAŞIMLAREdit

1.3.1.POZİTİF YAKLAŞIMEdit

Eylem planlamasının lehinde olan ve yararlı olduğuna inanan yöneticilerin görüşleri şu biçimde açıklanabilir.

  • Planlama kominite tarzında örgütlenirse icradan sorumlu yöneticiler arasında düzenli bir haberleşme ve koordinasyon sağlar.
  • İcradan sorumlu yöneticiler planlama sürecine katılırsa hiyerarşiyi yukardan Aşağıya harekede geçirir ve motive eder.
  • Planlama , araştırma ve yeni alternatifler üretme sürecidir. En iyi kararları almaya ve uygulamaya yöneliktir
  • İyi planlama yetki devrini kolaylaştırır. Uygulama işlerinin astlara yaptırılması yolunu açar.
  • Planlama yolu, genel ve uluslar arası çevre faktörlerine değerlendirme ve kurulusun etkinliğini artırma aracıdır
  • Planlama, en uygun strateji secimi ve kaynakların bu strateji etrafında optimum dağılımını sağlar.

1.3.2.NEGATİF YAKLAŞIMEdit

Planlamanın karşısında olan yöneticilerin görüşlerini şu şekilde sıralayabiliriz.

  • Planlama kuruluşlar için hem mali yük getirir, hem de yöneticilerin zamanlarının büyük bir kısmını alabilir. Planlama ile sağlanacak yarar bu kayıpları telafi edemez.
  • Her sanayi ve hizmet kolu, planlama yapmak ve planlı hareket etmeye uygun değildir. Planlama bu açıdan genel bir yarar sağlamaz.
  • Planlama sorumlu yöneticinin yetkisini azaltıp faaliyet serbestisini daraltacak ve ona inisiyatif kullanma olanağı tanımayacaktır.
  • Planlama zaten mevcudu fazla olan kadroları şişirecek ve yeni kadro tahsisine neden olacaktır. Eğer bu görev, mevcut kadrolara verilirse yüklenecek ek külfetler onların düzenini bozacak etkinliklerini azaltacaktır. [5]

1.4.İLKELERİEdit

1.4.1.İSTEK VE GÜDÜLEMEEdit

Sorumlu yöneticinin ve tüm diğer yönetim basamaklarının planlamayı oluşturmada istek sahibi olması gerekir.Bu ilke yöneticiler arasında planlama yapmak ve onu uygulamak konusunda tarafların kesin bir görüş ve işbirliği içinde olması gerekir. Mevcut hedefe yönelmek ve başarıya ulaşabilmek için alt ve üst kademelerin kişisel hedefleriyle işletme hedeflerinin ört üşmesi gerekir. İşletme hedeflerine ulaşabilmek amacıyla çalışanların yöneticiler tarafından güdülenmesi ve yönlendirilmesi başarı kilidinin anahtarı niteliğindedir. Güdüleme, çalışanların amaçları ile örgütün amaçlarını uyumlandırmak için uygulana tüm yöntemleri içerir Güdüleme, bir yandan örgüte verimliliğin yükselmesi öte yandan ise çalışanların örgütten bekledikleri doyumun arttırılmasını amaçlar.[6]

1.4.2.ZAMANLAMAEdit

Hedefe tamamen ulaşma anına kadar geçen sürenin uzunluk yada kısalığı çok önemlidir. Ani karar verilen, derhal uygulamaya geçilen ve uygulama evresinin uzun sürmediği durumlarda kararın etkinlik ve verim derecesi düşebilir. Çünkü, çeşitli alternatifleri hesaba katmak ve gereği şekilde yargılamak olanaklı olmayabilir. Ancak zaman en büyük maliyeti oluşturur bu nedenledir ki optimal zaman değerlemesi yapılmak zorundadır. Ayrıca eylem planlamasında ve bu planlamanın mevcut hedeflere ulaşılmasında birimlere destekleyici ve sınırlandırıcı etkiler oluşturulmalıdır.

1.4.3.ALTERNATİFLEMEEdit

Hedefe yönelten bütün seçenekler tanınıp belirlendikten ve ayrı ayrı değerlendirildikten sonra yapılacak iş, bunları hedefin ışığında karşılaştırmaktır. Bu karşılaştırmalı değerlemenin en büyük zorluğu, değerlerin rakamlarla ifade edilmesindeki güçlüktür. Rakamlara vurmanın olası olduğu durumlarda ise, bunları işlemek için gerekli zaman, personel ve makinelerin elde edilmesi kolay olamaz. Elektronik bilgi işlem makineleri bu durumlarda yardıma yetişir ve insan beynini kavraması olası olmayan çapraşıklık ve çokluktaki sayısal bilgiyi işleme olanağını sağlar. Demek oluyor ki hedefler ve bunlara ulaştıracak davranış biçimleri arasında ki ilişkiler, bir taftan sayıya vurulamadıkları,diğer taraftan belirsiz olmaları nedeniyle çok çarpışık bir durum yaratırlar.[7]

1.4.4.STRATEJİ SEÇİMİEdit

Strateji seçimi etkin uzlaşma ve değerlemeyle belirlenmelidir. Geleceğin belirsizlikleri ve oluşturacağı risk iyi bir tahminle ve kurumsal_dışsal analizle belirlenmelidir. İzlenecek yolun etkin bir stratejiyle belirlenmesi ve şekillendirilmesi aktif seçimle mümkündür. Olağanın dışına çıkmak ve rakiplere fark atabilmek için sınırları belirsiz olan strateji dünyasında konumlanmak gerekir. Strateji doğru alternatiflerle belirlenen yolda yürüme becerisidir.

1.4.5.ESNEKLİKEdit

Hiçbir zaman geleceği tanım olarak bilmemiz olası değildir. enm.blogcu.com.Plan hazırlanırken bir takım kesin, belirgin, o kadar kesin olmayan ve bazen de belirsiz ve değişken etmenler değerlendirilerek hazırlanır. Plan süreci içinde bu etmenlerde yeni değişmeler olabilir. Bu durumlarda o dönem için hazırlanmış ve uygulanmaya konmuş olan planlarda direnmek anlamsızdır.[8]

1.4.6.YAZILI DOKÜMAN İLKESİEdit

Düzenli olarak karşılaştırmaları sağlayacak basit bir model oluşturmak için mümkün olan her karar ve onun sonuçları yazılı olarak kaleme alınmalı ve mümkünse rakamlaştırılmalıdır. Olanaklar ölçüsünde belirli sınırlar içerisinde bütün temel yöneltici kararları yazılı olarak el altında bulundurmalıdır. Onun mümkün olan nedenlerini yazılı bir kısmını saklamak, periyodik denetimlerde kullanımı sağladığı gibi sorunlara düşünsel olarak hakim olabilmeyi de kolaylaştırılmasıdır.[9]

1.4.7.YAPILABİLİRLİKEdit

Belirlenen hedeflerin gerçekçi olma zorunluluğu yanında gerçek olan hedeflere de ulaşmak için izlenecek yolun gerçekçi tasarlamalar ile belirlenmesi gerekir. Eylemlerin yapılabilirliğinde asıl önemli olan maliyetlerde mevcut kaynakların yeterliliği ile zamanlamada yeterlilik etmenidir. Gerçekçi kararlara ulaşmada gerçekçi hedeflere yönelimde yeterlilik analizleri yapılmalıdır. Haddi aşan maliyet ve zaman yetersizliğin ana etmenidir.

1.4.8.İLETİŞİMEdit

işletme planlaması her sorumlu yöneticinin kendi sahasındaki bilgileri tamamlayarak bir ekip çalışması yapmasını gerekli kılar. kararları uygulamada sorumluluk taşıyan herkes bu kararların alınmasına aktif olarak şu veya bu tarzda katılmalıdır. Ekip halinde çalışma ve ekibi oluşturan yöneticilere birbiriyle tartışma imkanlarının sağlanması iyi bir planlama sisteminin iletişim ilkesini ortaya çıkarır.[10]


2.SÜRECİEdit

2.1.PROBLEMLERİN SAPTANMASIEdit

Günlük yaşantımızda bazı problemler kolayca tanımlana bildiği halde kaygıya neden olan birçok problemi tanımlayabilmek kolay olmayabilir. Durumun belirsiz olması kaygılı olma olasılığını arttırır. Belirsizlik ise kaygılı durum üzerindeki kontrolümüzü azaltır ve kaygının daha da yoğun olarak yaşanmasına sebep olur. Bu sebeple işletmesel problemlerin çözümündeki en önemli adım problemin saptanmasıdır. Problemin saptanmasında asıl önemli olan hedefte problemin bazı yönlerini somut hale getirerek problem üzerinde çalışma yapmanın kolaylaştırılmasıdır.[11]

2.1.1.OLGUSAL SÜREÇEdit

Problemler olgusal süreçlere sahiptir. Yani her problem aniden oluşmaz. Belirli bir zamanda ateşlenmiş fitilin sonundaki dinamitin patlamasıyla ortaya çıkarlar. Önemli olan dinamit ateşlenmeden problemin çözümüne ulaşmaktır. Problem belirginleştiğinde gereken çözümün hazır olması ve fitili söndürmekte geç kalınmaması problemin olgusal sürecinin başlarında gerekli çözümün bulunması problem çözmede başarının kaynağıdır. Tedavide erken teşhis en önemli faktördür.

2.1.2 .ALGILAMAEdit

Tedavide erken teşhis en önemli faktördür. İşletme yöneticileri problemlerin saptanmasında algı sınırlarını optimal tutmalıdır. İşletme geleceğini derinden etkileyen problemleri algılayamayacak kadar sınırı üst seviyede tutmak hatalıdır. Sonuçları ağır olmakla birlikte işletmenin sona erdirilmesine yol açabilir. Algı sınırını alt seviyelerde tutmasının da zaman kaybına maliyet noksanlarına ve daha büyük probleme yönelin memesine yol açabilir. önemli olan problemi optimal sınırlarla algılamaktır.

2.1.3.TANIMLAMAEdit

Problemler doğru biçimde tanımlanmalıdır. Standartlaştırma ve gruplama yöntemi kullanılarak sorunlar buketlenmeli ve doğru çözümlere doğru sorunlara yönel inmelidir. hastalığın teşhisi tedavinin yapılabilmesi için gereklidir.

2.2.ÖNCELİKLERİN SAPTANMASIEdit

Problemin çözüme ulaşması için seçenekler hazırlanmalı ve her biri teker teker gözden geçirilmelidir. Bir liste yapılarak bütün seçenekler yazılmalıdır. Böyle bir liste yöneticinin probleme bakış açısını genişletmektedir.

2.2.1.KONU ÖNEMİEdit

Öncelikli problemler konularına göre ayrılmalıdır. Bu ayrımda problemden kaynaklanan olumsuz etkiler sınıflandırılmalıdır. Oluşturulan sınıflamalar kendi içinde maliyetlendirilmeli optimal kaynak tahsisiyle çözüme gidilmelidir.

2.2.2.ÖNERİLEN ÇÖZÜMEdit

Katılımlı çözüm arayışlarında oluşturulan çözüm önerileri alternatifleme yapılarak doğru seçeneğin bulunması kolaylaştırılır. Bu bahiste önemli olan ortak sorunlara ortak çözüm önerileri getirmektedir. Tüm ast ve üst kademelerin birlikte oluşturduğu çözüm önerileri problemin ortadan kaldırılmasında ön ayak teşkil etmektedir.

2.2.3.EYLEM TESBİTİEdit

Oluşturulan hedeflere ilerlemede izlenecek yolun ‘’ne, nasıl, kim tarafından, nerede’’mantığı ile sistematik olarak formatlandırılmasıdır. Hedeflenen noktaya ulaşılmada kolaylık sağlayacak haritaların oluşturulması ve eylem tespitinin yapılması yola çıkacak olan işletmenin pusulası niteliğindedir.

2.3.HEDEFLERİ BELİRLENMESİEdit

2.3.1.FIRSATLAR HAKKINDA BİLGİ EDİNİMİEdit

Fırsat kelime anlamı itibariyle, herhangi bir faaliyet için elverişli zaman ve diğer şartların oluşması demektir. Bur da stratejik yönetim açısından fırsat, çevrenin işletmeye sunduğu ve hedeflerini başarıyla gerçekleştirmesi için herhangi bir durum olarak tanımlanabilir. Başka bir ifadeyle başarabilme niteliği taşıyan hedefler için elverişli çevre şartlarını işletmeye meydan okumasıdır. Yeni bir mamulün üretilmesi, maliyet fiyatlarının düşmesi, dışa açılma politikasıyla uluslar arası pazarların ortaya çıkması, ikame mallarının pazarında yetersizlik olması ve benzeri birçok durum işletme için bir fırsat niteliği taşır. Bir fırsatın ilgi çeker nitelikte olması için : yönetimin bu günkü duruma karşı alternatif bir durumu araştırıyor olması gerekir. Karşılaşılan yeni durumun, bu günkünden daha çekici olması gerekir. İşletmenin ortaya çıkan bu fırsatı değerlendirebilecek kabiliyet ve kapasiteye sahip olması gerekir.[12]

2.3.2.ORTAM DUYARLILIĞINI ARTIRMAEdit

Çalışanları, örgüt içi ve dışı fizyolojik, psikolojik ve sosyal ihtiyaçları ile anlayan, yorumlaya bilen işletme yönetimi, ondan verimliliğini en üst seviyeye çıkarması için faydalanma yollarını bulabilecektir.[13]İnsanlar yapmakta mutluluk duyacakları ve kendilerini düşündükleri açılardan tatmin edeceğini inandıklar işleri üslenme eğiliminde bulunacaklardır. İş tatminin temelinde kişilerin fizyolojik, psikolojik ve sosyal ihtiyaçlara yatmaktadır. İşletme yönetimi de kişilerin tatmin olabilecekleri yol ve yöntemleri belirlemeli bu ihtiyaçları uygun araçlarla destekleyerek çalıştırdığı personeli tatmin etmelidir.[14] Bunun bir yolu da işletme hedefleriyle bireysel hedefleri uzlaştırmaktır. İşletmelerde doğru hedefe yönelmek kadar bireysel hedeflere yönelmekte önem arz etmektedir. Çalışanları hedeflere yöneltmede etkin bir silahta çalışanların kendi hedeflerini tatmindir.

2.3.3.ESNEKLİK SAĞLAMAEdit

Değişme ve gelişmeleri bu günkü gibi çok hızlı olmadığı zamanlarda planlama ufku uzun tutulabilmekteydi. Hızlı değişme dönemlerinde ise planlama süresini dar tutmak ve piyasa ile çevre şartlarını devamlı takip edip, gerekli düzeltme ve uyum tedbirlerini almak gerekmektedir. Olayların hızlı bir tempo ile değişip geliştiği dönemlerde, ayrıntılara kadar inen amaç, plan ve programlar yapmak güç olduğu kadar yararsızda olabilir. Bunun yerine belli amaçlar belirleyip bunlara ulaştıracak ana yol ve araçlar belirlemenin büyük faydaları vardır. Bu tedbir işletme yönetimini etkinlik ve verimliliğini büyük ölçüde arttırmaktadır.

2.3.4.YÖNETİŞİM VE PERSFEKTİFEdit

Yönetişim,kararlarda rol oynayacak kişilerin oluşturduğu bir gurup yönetimi türüdür. Yönetim gurubunu oluşturan kişiler hiyerarşik bakımdan aynı yetki seviyesinde oldukları gibi farklı seviyelerde de bulunabilirler. enm.blogcu.com.Yönetime katılmanın amaçladığı hususlardan biri de , yönetici veya işverenlerle yönetilenler arasında iş birliği kurarak işletmenin verimliliğini artırmaktır. Yöneticiler , yönetilenlere böyle bir imkan tanıyarak , onların benlik ihtiyaçlarını tatminini sağlamaktadırlar. [15] Yönetişim, tatminsizlik sebeplerini azaltması, mükemmel bir bilgi alışveriş sistemi kurması,sorumluluk dağılımını artırması ve sermayeye katılmaya imkan vermesi sayesinde, personelin gerçek durumlarını maddi ve psikolojik olarak değiştirmektedir.[16]

2.3.5.HEDEFLERİ PROBLEME ODAKLAMAEdit

Problemlerin çözümü aşamasında hedeflerin odaklandırılması etkiyi arttırıcı niteliğe bürünecektir. Doğru problemlere doğru hedeflerin odaklandırılmasıyla problem çözmede etkin yol izlenir. Problemler odaklanan hedefler işletme çalışanlarını problemin çözümüne de odaklamış olacaktır.

2.4.EYLEME YÖNELİMEdit

2.4.1.YAPILABİLİRLİK ANALİZİEdit

Eylemlerin maliyetlerinin ve zaman sürelerinin analiziyle ilgilenmektedir. Mevcut kaynaklarla mevcut bilgilerin ışığı altında eylemin mümkün olma derecesi iyi saptanmalıdır. İyi bir analiz sürecinden geçmemiş eylemler geleceğin belirsizliği altında yarım kalacak ve tamamlanmamış projelerle ek mali ve zamansal külfetler olacaktır. Böylece diğer projelere ayrılan kaynaklar kısıtlanacak ardışık olarak maliyet ve zaman yığınları oluşacaktır.

2.4.2.KONFİGİRASYON ÖLÇÜMÜEdit

işletme parçalarının tahlili niteliğindedir. İşletmedeki departmanların (pazarlama, satış, üretim, ar_ge vb) birbirleriyle olan ilişkisini ve oluşturulan sistemin devre haritasını çıkarmaya yönelik bir çalışmadır. Mevcut parçaların değerleriyle ve işletmeye katkısıyla alakalandırılır

2.4.3.ALTERNATİFLERİN BELİRLENMESİEdit

Bütün alternatiflerin ortaya konmasından sonra bu alternatifleri amaçları gerçekleştirme doğrultusunda karşılaştırılması ve değerlendirilmesi gerekir. Bu değerlemede alternatifler:

  • Teknik yapılabilirliği
  • Maliyeti, öngördüğü zaman
  • Gerektirdiği kaynakların çeşitleri ve nitelikleri
  • Sosyal açıdan uygulanabilirliği gibi kriterler kullanılabilir.

Yönetici hangi alternatifi seçeceği konusunda karar verir. Alternatiflerden biri seçilir ve uygulamaya konur. Tersini plandan vazgeçilir veya birden fazla alternatif seçme kararına da varılabilir.

2.4.4.EŞDÜDÜLEMEEdit

koordinasyon en kısa biçimde bir iş birliği sistem ve mekanizması olarak tanımlanabilir. Başka bir deyişle koordinasyon, bir işletmenin düzenli ve sürekli çalışabilmesi için amaçlar, faaliyetler, organlar ve bireyler arasında uyum ve işbirliğinin sağlanmasıdır. [17]örneğin hazırlık aşamasında düzenlenen planlar ve örgütleme faaliyetleri işletmede bir denge kurmaya çalışır. Bu denge fiziksel faktörlerle insan faktörü arasında olabileceği gibi, çeşitli kademeler ve bölümler arasında kurulmaya çalışılır. Bu denge faaliyetine biz statik koordinasyon adını veriyoruz. Koordinasyon, örgüt de karışıklıkların önlenmesi, planda belirlenen ilke ve kuralların sapma olmaksızın uygulanması, bireyler arası ilişkilerin gelişmesi ve çeşitli sorunların çözümlenmesinde etkin bir fonksiyondur. Bu fonksiyonun yerine getirilmesinde yöneticilere büyük bir görev düşer. Bu açıdan yöneticilik koordinatörlük olarak tanımlanabilir. Bir orkestra şefi gibi yönetici, emrindeki maddi ve beşeri unsurları belli amaçlar doğrultusunda uyumlu bir şekilde bir araya getirir.[18]

2.4.5.YETKİ DEVRİEdit

Yetki, işletme yönetiminin temelini oluşturur aslında yönetim, bir yetki kullanımı işlevidir, yetki, karar alma, işe başlama, yürütme ve başkalarına iş yaptırabilmeyi isteme hakkıdır. Yetki ve sorumluluk arasında, uygun bir denge olması halinde yöneticinin başarısı kaçınılmaz olur. Öte yandan, yetki devri, üst yönetim kademesi tarafından belli bir yetkinin alt kademede bulunan bir yönetim kademesine aktarılmasıdır. Yetki devri ile yönetimin üst kademesinden aşağıya doğru yetki göçerimi yapılarak alt kademede bulunan yöneticilere yetki verilmektedir. Böylece üst kademe yöneticileri zamanlarını daha önemli işlere harcayarak daha fazla yararlı olurken, alt kademe yöneticileri de gerekli yetkilerle donatıldıklarından yönetimin etkinliği daha da artmaktadır.

2.4.6.KAYNAKLARI ODAKLAMAEdit

Tasarlanan eylemin gerçekleştirilmesi için gereken maddi ve beşeri maliyetlerin eyleme aktarılmasıdır .gerekli ön analizler yapıldıkdan ve ne miktarda maliyet oluştuğu belirlendikten sonra kaynak arayışlarına yönelir. Uygun kaynağın tespitiyle eylem başlatılır.enm.blogcu.com.Geleceğin belirsizliğinden doğan riskle daimidir, bu nedenledir ki önemli olan kaynakları sürgit olması ve alternatifleşmesidir.[19]

2.4.7.ZAMANLAMA=Edit

Planlamada harcanacak zaman süresi önemlidir. Hızlı değişmelerin olduğu koşullarda hızlı kararlar almak gerekir; ama gerekli araştırma yapılmadan alınacak kararların isabet derecesi azdır. Pazarda rekabetin yoğun olduğu ve rakipleri önemli strateji değişiklikleri yaptığı bir sırada acele karar alarak rekabetin karşılamak gerekecektir. Böyle bir durumda hız ile isabet arasında optimal bir denge sağlamaya çalışılmalıdır.[20]

2.4.8.İLETİŞİMEdit

Ögüt uğraşlarının etkin bir biçimde yerine getirilmesi için, aynı biçimde sağlıklı ve etkin bir iletişim ağına sahip olması gerekir. Eğer bütün kararların en üst yönetim tarafından verildiği, katı bir merkeziyetçilik varsa, bütün bilgiler bu üst yönetimde toplanacak, tekrar buradan birey ve birimlere dağılacak demektir. Bu ise iletişimi yavaşlatacak buna bağlı olarak örgütün etkinliği de azalacaktır. Bir örgütün etkinliğini arttırabilmek için yöneticiye hızlı ve sağlıklı kar vereceği miktarda bilgi ulaştıracak haber akışı gereklidir.

2.5.DEĞERLEMEEdit

2.5.1.OTOKONTROLEdit

Bu sisteminde, hedeflere ulaşmak için bir yönetici kendinden bekleneni bildiğinden verilen zaman içerisinde, kendi dönem performansını kontrol etme olanağına sahiptir. Bu yüzden hedeflere göre yönetim, yöneticilere bu kontroller sırasında hedefler doğrultusunda bir sapma olduğu belirlenirse hemen düzeltici önlemler almak fırsatı tanımaktadır.[21] Bu sistemin temel varsayımlarından biri olan organizasyonel ve yönetsel destek verildiği taktirde çalışanlar hedeflere ulaşacaktır. Çünkü değerlenenlerin yönetimin özünden kaynaklanan yüksek motivasyona sahip olma durumları vardır.[22]

2.5.2.SONUÇEdit

2.5.2.1.OLUMLUEdit
2.5.2.1.1.GÜNCELLEMEEdit

Hedefe ulaşmada etkin olarak faaliyet gösteren verilerin yorumlanması ve başarının nerede bulunduğuna dair bilgi edinimi açısından önemlidir. Yarış hiç bitmeyecektir. Bu nedenle ilk kulvarı atlatmanın yalnızca diğerine bir geçiş noktası oluşturduğunu unutmamalıyız. Geleceğin öngörülmesinde dünün ve bu günün bilgisi gereklidir.

2.5.2.1.2.NEDENLEMEEdit

Hedefe nasıl ne şekilde ulaşıldığını aramaya yönelik bir çalışmadır. Başarının sırrını çözmeye çalışır. Bunun için sürekli kuşkucu yaklaşımla hareket eder. Başarı nedenlere bağlanır ve gelecek problemlere çözümler arayışıdır.

2.5.2.2.OLUMSUZEdit
2.5.2.2.1.PROBLEM TESBİTİEdit

Bu aşamada bizi başarıdan alı koyan sebepler üzerinde durulur. Hatalı kaynak tahsisi yanıltıcı analiz sonuçları, alternatiflerin gereği gibi oluşturulmaması, kişisel çıkar gibi etkenler örnek olarak verilir .bu basamaktan sonra tekrar 1. Basamağa inmek ve hatayı aramak gereklidir. Mevcut problemin saptanması halinde derhal güncelleme yapılmalı hata oranı indirilmeye çalışılmaktadır. Buda sürecin başına dönüm demektir.

2.5.2.2.2.ÇÖZÜM ÖNERİLERİEdit

Bu aşmada bizi başarıdan alı koyan problemlere çözüm arayışları başlar. Gerekli alternatifler üretilerek bu alternatiflerden çözüme en yakın olanı üzerinde durulur ve eylem planlamasının başına dönülür. Hatalardan edinilen deneyimlerle mevcut çözümlerin karması oluşturularak olumlu sonuca ulaşmada etken faktörlerin arayışları tetiklenir. Eylem planlamasından sorumlu yönetici tarafından birimlerin sinerjileri oluşturularak gerekli enerji sağlanır. Unutulmamalıdır ki her hata belirli bir başarının önadımı olabilir.

Kaynaklar

  • [1] http://62.229.128.10/bireyler/trends/makale/amacyonetim.asp . 19.3.2002
  • [2] Prof.Dr.Erol EREN. Stratejik Yönetim.Anadolu Üniversitesi İşletme Yayınları 7.Baskı ESKİŞEHİR 10.EKİM 2001 Syf 32
  • [3] Prof.Dr.İsmail EFİL. İşletmelerde Yönetim Ve Organizasyon.Uludağ Üniversitesi Güçlendirme Vakfı Yayınları.4.Baskı.BURSA 1996 syf 74
  • [4] Prof.Dr.Erol EREN. Stratejik Yönetim Syf 32
  • [5] Prof.Dr.Erol EREN, Yönetim Ve Organizasyon. Beta Yayıncılık.5.Baskı.İSTANBUL OCAK 2001
  • [6] Doç.Dr.Tengiz ÜÇOK.Yönetim İlkeleri. Gazi Büro Kitapevi. 4.Baskı. ANKARA 1993
  • [7] Prof.Dr.Kemal TOSUN.İşletme Yönetimi 1.Cilt Genel Esaslar.Savaş Yayınları ANKARA 6.Baskı KASIN1992
  • [8] Doç.Dr.Tengiz ÜÇOK. Yönetim İlkeleri Syf.29
  • [9] Prof.Dr.Erol EREN. Stratejik Yönetim.Syf36
  • [10] Prof.Dr.Erol EREN. Stratejik Yönetim.Syf35
  • [11] Tahsin BİRGEN.İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi:Eğitim,Önce Kalite Dergisi.Kalder Yayınları.Yıl:2 Sayı:8TEMMUZ 1994 Syf28
  • [12] Prof.Dr.Ömer DİNÇER.Stratejik Yönetim Ve İşletme Politikası.Beta Yayınevi.4.Baskı.İSTANBUL 1997 Syf:67*69
  • [13] Turay KAYNAK. Organizasyonel Davranış. İÜİF Yayınları.İSTANBUL 1990 Syf:110
  • [14] Prof.Dr. Ömer DİNÇER. Yrd.Doc.Dr.Yahya FİDAN. İşletme Yönetimine Giriş.Beta Yayınevi. 4.Baskı.İSTANBUL EKİM 1999 Syf:63
  • [15] Prof.Dr.Ömer DİNÇER. Yrd.Doc.Dr.Yahya FİDAN. İşletme Yönetimine Giriş. Syf57
  • [16] Sacid ADALI Daha İyi Hizmet Görme Açısından Katılmalı Yönetim.Türk Dünyası Araştırmaları Vakfı Yayınları.İSTANBUL 1986 Syf:62
  • [17] Nihat GÜVENAL. İşletme Organizasyonu Ve İdaresi. TYÖ Okulu Yayını. ANKARA 1960.Syf:47*48
  • [18] Prof.Dr.İsmail EFİL. İşletmelerde Yönetim Ve Organizasyon. Syf:112*113
  • [19] Prof.Dr.Hüseyin ÖZGEN. Doc. Dr. Azim ÖZTÜRK, Yrd.Doc.Dr.Azmi YALÇIN.Temel İşletmecilik Bilgisi.Nobel Kitapevi ADANA HAZİRAN 2001
  • [20] Prof.Dr.İsmet MUCUK. Modern İşletmecilik Türkmen Yayınevi.13.Baskı İSTANBUL2001. Syf:153
  • [21] http://62.229.128.10/bireyler/trends/makale/amacyonetim.asp 19.03.2002
  • [22] Zeyyat SABUNCUOĞLU. İnsan Kaynakları Yönetimi .Ezgi Kitapevi .BURSA 2000 Syf:183
Community content is available under CC-BY-SA unless otherwise noted.